из главы 2
"Знакомство корпоративной Америки
с Внутренней Игрой"
Вскоре после выхода в свет книги "Теннис как внутренняя
игра" в Лос-Анджелес приехал Арчи Макгилл, вице-президент по
бизнес-маркетингу в АТ&Т. Ему хотелось получить урок игры в теннис
по методу Внутренней игры. Довольный и несколько удивленный как
процессом, так и результатами, он пригласил меня обсудить за обедом
стоящие перед ним вызовы по изменению корпоративной культуры в
АТ&Т. За пару минут он описал сложные перемены, которые начались
после решения Верховного суда о том, что АТ&Т должна ликвидировать
свою монопо- лию в сфере телекоммуникаций.
Он сказал: "Если нам не удастся осуществить этот монументальный
переход от монополистического коммунального предприятия к
конкурентоспособному, отвечающему потребностям рынка коммуникационному
предприятию, то в новой среде нас съедят живьем. Мы должны это
сделать. У нас нет выбора". Его вывод звучал убедительно, но описанная
им ситуация, казалось, была астрономически далека от моего опыта
применения методов Внутренней игры для раскрытия потенциала моих
учеников на теннис- ном корте. Поэтому я был в шоке, когда Макгилл
попросил меня проанализировать эту ситуацию.
"Ну, скажите мне, – сказал он совершенно серьезно, – в чем же состоит
реальная проблема?" Я молчал, кажется, целую вечность. Ответ, слетевший
потом с моих губ, поразил меня самого как своей авторитетностью, так
и содержанием: "Проблема в том, что ваши люди не знают, кто они, –
сказал я с чувством. – Поэтому они, скорее всего, идентифицируют себя
со своими ролями, своей репутацией, самой компанией и с тем, как
сейчас поставлено дело. Когда стабильность любого из этих факторов
оказывается под угрозой, их автоматическая реакция – это сопротивление,
причем такое, как будто они защищают сами себя. Раз они защищают
тех, кем они себя считают, они делают это со значительной силой".
Макгилл, казалось, слушал меня очень внимательно и кивал. Я
почувствовал, что то, о чем я говорю, он уже давно знает на каком-то
подсознательном уровне, но никогда не признавал этого осознанно. Я
быстро вернул разговор к своему опыту коучинга, полученному из
тенниса:
– На теннисном корте я понял, что труднее всего изменить привычке –
т. е. тому факту, что люди идентифицируют себя со своим особенным
способом бить по мячу. Как будто они хотят сказать: "Хорошо это или
плохо, но я делаю так. И не смейте менять меня, даже если я вас об этом
попрошу. Кроме того, если вы скажете мне, что я делаю что-то
неправильно, я приму это на свой счет, как если бы вы мне сказали: "Ты
не прав"
И мне это совсем не нравится, но вам я этого не скажу, потому что вы –
тренер, и мне нужно хотя бы притворяться, что я хочу сделать по-вашему.
И пусть кажется, что я соблюдаю правила, я буду искать хитроумные
способы сопротивления". Большинству из нас пришлось найти творческие
пути, позволяющие нам защищать то, что мы считаем нашей личной
целостностью, – от попыток родителей, учителей, начальников заставить
нас выполнять в первую очередь предложенные ими повестки дня. Этот
конфликт продолжается большую часть нашей жизни, и мы хорошо обучены
искусству сопротивления.
– Вы имеете в виду, что люди слишком воспринимают все на свой счет,
– сказал Арчи в своей лаконичной манере. Продолжая дискуссию, мы
обсудили мой опыт, позволяющий использовать неоценочное осознание,
уважение выбора и доверие как мощные средства ослабления этого
извечного конфликта и с целью создания более подходящей среды для
перемен.
Через два дня Макгилл со своим штабом сидел у меня в гостиной в
Калифорнии и задавал вопросы о таких аспектах организационных перемен,
по которым у меня было мало непосредственного опыта. Именно потому
что я так мало знал о том, как работают организации, мне пришлось
положиться на свой опыт преподавателя, тренера и на свои представления
о том, как работают люди. Разговор сосредоточился на способах
преодоления внутренних препятствий на пути необходимых перемен. После
трех часов разговоров о Внутренней игре – в основном о практическом
применении этого метода для измене- ния поведения и отношения – Макгилл
обратился к своим сотрудникам и задал им три вопроса:
- "Все ли компоненты Внутренней игры актуальны для процесса перемен в АТ&Т?"
Все согласились, что, действительно, все они очень актуальны. - "Можно ли сравнить процесс перемен по методам Внутренней игры с тем, как происходят эти перемены у нас сейчас?"
Все были единодушны в том, что у них все происходит как раз наоборот. - "Если бы мы захотели внедрить этот подход в наш процесс преобразований, то, как бы мы это сделали?"
Последовала долгая пауза, и затем каждый из них ответил: "Я не знаю".
Наша встреча закончилась тем, что Макгилл поручил одному из
топ-менеджеров по имени Билл через две недели представить план
внедрения методов Внут- ренней игры. Я ждал, полагая, что Билл
обратится ко мне за помощью. Когда срок уже почти истек, я по- звонил
ему и спросил, как продвигаются дела. Он был рад звонку, но мне
показалось, что этот чело- век тонет в океане кризиса. Он сказал, что
плана у него нет, и он даже не знает, с чего начать, и попро- сил у
меня совета. Не претендуя на компетентность в корпоративных делах, я
сказал ему очевидную вещь:
– Пожалуй, вы могли бы попробовать начать с самих себя. Молчание в трубке предполагало, что Билл несколько ошеломлен:
– Это первое, что пришло мне в голову, но я не думаю, что смогу предложить это. Боюсь, что Макгилла хватит удар.
– Скажите ему, что это моя рекомендация, – предложил я.
Хотя Арчи Макгилл и его прямые подчиненные избегали предложений о
тренинге для себя, он стал энтузиастом Внутренней игры в АТ&Т. На
его машине в Нью-Джерси красовался номерной знак с надписью "SELF 2"
("Я 2"), он предпринимал сознательные усилия по изменению собственной
властной манеры руководства. Он начал проект по введению принципов
Внутренней игры в основные курсы обучения для всех менеджеров,
работающих с клиентами, и говорил на эту тему со своими коллегами,
старшими менеджерами в разных подразделениях компании. Вскоре моя
репутация укрепилась, и меня пригласили поучаствовать в инициативах по
осуществлению преобразований в компании. Форма этих мероприятий
варьировала от регулярных презентаций для старшего менеджмента на
семинарах по корпоративной политике до разработки программ ускоренного
обучения для технического персонала и программы "Внутренняя игра в
операционной деятельности", о которой я далее расскажу более подробно.
Я начал понимать, как внедрялась новая корпоративная культура
АТ&Т, и что этому мешало. Я был потрясен и встревожен одновременно.
Когда Макгилл принимал решения, на кон ставились многие миллионы
долларов и работа тысяч людей. Мои советы должны были сделать эти
решения информированными. Я помню, что чувствовал себя как Чонси
Гардинер, которого играл Питер Селлерс в фильме "Оказаться на месте".
Простой садовник, у которого не было никакого другого опыта во внешнем
мире за пределами сада, Гардинер оказывается в ситуации, когда ему
задают сложные вопросы ведущие экономисты и министры правительства.
Чонси, полагая, что они, вероятно, спрашивают его только о саде,
отвечает, исходя из своего опыта выращивания роз. Министры, считающие
Чонси гением, принимают его замечания как метафоры ситуации в экономике
и приписывают ему огромную мудрость, по-своему толкуя услышанное.
Как и Чонси, я понимал менее пяти процентов тех сложнейших проблем,
которые стояли перед АТ&Т. И так же, как Чонси, я отвечал на
вопросы, пользуясь знакомыми мне понятиями, такими как преодоление
сопротивления переменам и развитие человеческих способностей. Бывая в
офисе совета директоров на последнем этаже штаб-квартиры АТ&Т в
Баскинг-Ридж, штат Нью-Джерси, я оказывался окруженным руководителями,
большинство которых обладало сияющими лысинами и солидными манерами.
Они подробно записывали мои разъяснения по поводу того, как лучше
обучать игре в теннис. Полагая, что я знаю о бизнесе гораздо больше,
чем это было на самом деле, они просто записывали отражения своего
собственного глубокого понимания. Единственное различие между мной и
Чонси заключалось в том, что я то знал, что ничего не понимаю в бизнесе
на их уровне. Но знал я также и то, что мой опыт преодоления
препятствий на пути перемен и развития навыков игры в теннис был очень
актуален применительно к быстрым преобразованиям и организации
тренингов, чем занимались эти руководители.
В результате я многое начинал узнавать о корпоративной культуре и о
том, что ускоряло изменения, а что мешало им. Три моих первых
наблюдения о корпоративных явлениях оказались, к сожалению, очень
живучими:
- Люди, которые наделены полномочиями осуществлять
изменения, обычно освобождают себя от необходимости начать перемены с
самих себя. Перемены – это то, что "мы" делаем с "ними". Обучение же –
это то, что должны сделать "они". Не удивительно, что истинность этого
правила оказывалась тем больше, чем выше была позиция человека в
корпоративной иерархии. Я обнаружил, что эго профессионального
бизнесмена сопротивляется переменам гораздо сильнее, чем эго
профессионального спортсмена. Лучшие спортсмены стремятся к
постоянному совершенствованию своих результатов, ищут помощи и охотно
принимают ее от своих тренеров. А в корпоративных иерархиях редко
можно найти людей, которые искали бы коуч-консультанта для себя, даже
если им удается найти время, чтобы заниматься коучингом для других. По
иронии судьбы, самоустранение от личного участия в процессе перемен
было тем активнее, чем ближе вы оказывались к тем, кто отвечал за
инициирование перемен в других. Как будто они думали примерно так: "Раз
ответственность за перемены лежит на нас, это освобождает нас от
необходимости меняться самим". - Сопротивление переменам – это сопротивление скорее процессу перемен, чем конкретным переменам.
Это, конечно же, было главным уроком,
полученным мною на теннисном корте. Сопротивление возникало, когда
процесс перемен воспринимался, осознанно или нет, как принуждение или
манипуляция. Когда принуждение и оценка исключались из процесса,
сопротивление значительно ослабевало. Однако корпоративные
преобразования обычно приводятся в движение с помощью принуждения и
оценки. Так же, как и на теннисном корте, традиционный подход состоит в
следую-щем: "Вот модель того, как это следует делать. Вот почему вы
сейчас это делаете. Вот то, что вам следует и чего не следует делать,
чтобы вписаться в эту новую модель. А вот, что будет, если вы не
впишетесь". Печально, но это старый, широко распространенный и
неэффективный метод пытаться провести перемены. - Сопротивление переменам, которое имеет место внутри
корпорации, обусловлено преобладанием командно-административной
корпоративной культуры. На теннисных кортах я узнал, что есть
совершенно иной способ осуществления перемен, который коренным образом
отличается от того, что обычно практикуется в мире спорта. В
корпоративном мире эта принятая методология называется
"командно-административной". Сильные мира сего пытаются контролировать
результаты компании, отдавая команды подчиненным и "поощряя" их
исполнение. Это порождает сопротивление и неэффективное устранение
неожиданных препятствий. Я задал себе и своим клиентам вопрос: "Не
станут ли осознание, выбор и доверие (ОВД) более подходящими способами
для достижения результативности?"
Прежде чем использовать принципы ОВД, я должен был лучше понять, как
существующие силы корпо- ративной культуры вмешиваются в естественный
процесс обучения отдельного человека. В этой связи мне предстояло
многое узнать.
Например, я обнаружил, что любой сотрудник АТ&Т должен был
думать и действовать – в большей или меньшей степени – как все, и это
принималось как само собой разумеющееся. Они ласково называли этот
феномен "колокольноголовостью" (На логотипе Bell был изображён
колокол). Они шутили, но принимали эту "колоколообразность", как
будто это было жизненно важным элементом их работы в компании. Именно
так эта гигантская компания трактовала единообразие и тождественность.
Однако никто не понимал этой жесткой силы до тех пор, пока времена не
изменились и не заставили действовать, выйдя за эти рамки. И сразу
"колоколообразное" мышление стало препятствием для профессионального
роста сотен тысяч людей. По сути, эта "колокольноголовость" стала
самой большой преградой для успеха АТ&Т в новой конкурентной среде.
Может быть, впервые в корпоративной истории крупная компания
столкнулась с тем, что корпоративная культура мешаетей добиться
успеха. Несмотря на это, руководители АТ&Т обнаружили, что не
могут выйти за рам- ки той культуры, частью которой они были, чтобы
понять и изменить ее. Тогда они пригласили на работу старших менеджеров
из других компаний, которые не были настолько пропитаны
"колоколообразным" мышлением. Например, Арчи Макгилл при- шел в
АТ&Т из
корпорации IВМ. Но хотя Макгилл был свободен от практикуемого в
АТ&Т стиля микроменеджмента, он все же был продуктом
командно-административной культуры IВМ.
Силы корпоративной культуры очень велики, их трудно оценить и,
следовательно, – трудно изменить. Даже несмотря на то, что были
задуманы блестящие и сложные схемы реорганизации и реинжиниринга,
АТ&Т неизбежно натыкалась на невидимые культур-ные модели, которые
управляли мышлением и поведением людей. В результате неизбежно
происходил заметный подрыв внутреннего диалога отдельных работников,
приводящий к сопротивлению планируемым переменам.
|
